برنامه‌ریزی اقتصادی برای توسعه، تلاشی عالمانه به منظور هماهنگ نمودن تصمیمات واحد‌های مختلف تولیدی و خدماتی در پیوند با بخش‌های فرهنگی، سیاسی و اجتماعی در یک افق بلند مدت برای رسیدن به اهدافی معین می‌باشد.

برنامه‌ریزی بخش عمومی در یک فرایند تکاملی، طرحی است برای هزینه کردن اعتبارات دولتی در یک دوره زمانی و در مراحل بعدی با توجه به سرمایه‌های فیزیکی و انسانی موجود، اولویت های، بخش‌های عمومی و خصوصی را تعیین می‌نماید.

منابع بین بخش‌های مختلف اقتصادی با توجه به اولویت‌ها تقسیم می‌شود. بودجه در نهایت ابزاری است برای دستیابی به اهداف دولت از طریق تحرک فعالیت‌ها در بخش خصوصی و دولتی. با توجه به اهدافی که دولت‌ها دارند، برنامه‌ریزی، خط‌مشی بخش‌ها اقتصادی در فرآیند توسعه و آینده اقتصاد، تعریف می‌شود.

الگوی اقتصادی منبعث از اسناد بالادستی، به کار گرفته می‌شود و سیستم برنامه ریزی تلاش می‌کند با تبعیت از آن، رفتار‌های اقتصادی را به سمت اهداف اقتصادی هدایت نماید. در الگوی کلی توسعه، مبانی نظری رشد و متغیر‌های کلان اقتصاد، مانند موجودی سرمایه، پس انداز، سرمایه گذاری، صادرات و واردات، نرخ ارز‌های خارجی و سرمایه گذاری خارجی در نظر گرفته می‌شود.

در اقتصاد یک جدول داده و ستاده بصورت کامل یا ناقص وجود دارد که ارتباط بخش‌های مختلف اقتصادی با هم را مشخص می‌سازد. این جدول بسته به دقتی که در آن به کار رفته و داده‌هایی که جمع آوری شده است، اطلاعات مهمی در اختیار تصمیم گیرندگان قرار می‌دهد. در فرآیند توسعه آگاهی از سهم و تاثیرگذاری و تاثیر پذیری هر متغیر بر سایر متغیر‌ها که از طریق این جدول مشخص می‌شود، کاربرد زیادی دارد.

در واقع ارتباط بین صنایع و بخش‌های مختلف اقتصادی برای تنظیم و تدوین برنامه، بسیار مهم است. برای مثال یک جدول داده و ستاده در اقتصاد مشخص می‌سازد که برای توسعه صنایع مختلف مانند صنایع فولاد یا آلومنییم یا صنعت سیمان و مجتمع‌های پتروشیمی چه میزان انرژی مورد نیاز است و بخش انرژی چگونه انرژی مورد نیاز هر کدام از این واحد‌های تولیدی را تامین می‌کند.

در این صورت، با مشخص شدن نوع و سهم حامل‌های انرژی در فرآیند رشد، تکالیف تامین کننده آن نیز مشخص می‌شود. برای مثال مشخص می‌شود که این بخش‌ها برای توسعه، نیاز به ۱۰۰ میلیون مترمکعب گاز طبیعی دارد. جدول داده و ستانده اطلاعات دقیقی در اختیار شرکت گاز کشور قرار می‌دهد و مشخص می‌سازد، برای تامین این میزان گاز به علاوه گاز‌های مورد نیاز سایر بخش ها، به چه میزان نهاده شامل تجهیزات پالایشگاهی، خطوط انتقال، تاسیسات و شبکه‌های توزیع گاز نیاز است.

در این جدول مشخص می‌شود که چه میزان میعانات گازی و سایر ترکیبات هیدروکرنبی سنگین و سبک در عملیات تولید و پالایش گاز تولید می‌شود و به علاوه، میزان سایر محصولات جانبی که در فرآیند تولید گاز مصرف یا تولید می‌شوند، مشخص می‌گردد. این جدول تا جایی پیش می‌رود که میزان لوله‌های فولادی و پلی اتیلن و سایر تجهیزات برای تولید، پالایش، انتقال و توزیع گاز رامحاسبه می‌کند و تلکیف و وظایف صنایع تولیده کننده این تجهیزات را مشخص می‌کند. آگاهی از نیاز بازار‌های جهانی و برنامه ریزی برای ورود به تجارت جهانی، جدول داده و ستاده را در مرحله‌ای بالاتر قرار می‌دهد.

سیستم برنامه‌ریزی در انتهای فرآیند، برای عملیات اجرایی، تحلیل هزینه- فایده اجتماعی و ارزشیابی کامل عملیات‌ها را در دستور کار دارد. ارزشیابی پروژه‌ها در واقع کارایی سیستم اجرایی را مشخص می‌کند.

برنامه‌ریزی توسعه اقتصادی به لطف منابع انسانی و فیزیکی از جمله ذخایر نفت، گاز و مواد معدنی و تنوع زیست محیطی، با در نظر گرفتن تهدیداتی مانند خشکسالی و شوک‌های اقتصادی، برای عبور از چالش‌های فراروی کشور، به تلاشی عالمانه و آگاهانه نیاز است. بکارگیری تجربه‌ها و اندیشه ورزی در انتخاب راهبرد‌های مناسب، نگرش جامعی در اختیار برنامه ریزان برای تصمیم گیری و شتاب به برنامه‌ها قرار می‌دهد.

در طراحی یک پروژه، برای تعیین فرایند‌های اصلی و کارکرد کلی پروژه، معمولا بیش از یک راهبرد پیشنهاد می‌شود، ولی درنهایت، گزینه برتر انتخاب می‌گردد. برای انتخاب گزینه برتر مزایا و معایب هر راهبرد مشخص می‌شود. برای روشن شدن موضوع فرض می‌شود، می‌خواهیم برای ساختن ۱۰ سد در ۱۰ منطقه کشور، در مدت ۱۰ سال برنامه ریزی نماییم.

فرض می‌کنیم هر کدام از این سد‌ها ظرفیت ذخیره آب به میزان ۵۰۰ میلیون متر مکعب را دارد. آب این سد‌ها می‌تواند ۱۰۰۰ هیکتار از زمین‌های دیم را زیر کشت آبی ببرد و در نتیجه ۱۰۰۰ واحد به تولید ملی ناشی از تولیدات کشاورزی اضافه می‌شود و در نتیجه سود حاصل از بخش کشاورزی بخش‌های صنعت و خدمات نیز از این افزایش بهره مند می‌شوند.

بعد از طراحی سد‌ها برای اجرای طرح، می‌توان دو راهبرد زیر را میان راهبرد‌های متفاوتی که وجود دارد، انتخاب نمود:

راهبرد اول ساخت پروژه بصورت جهشی و اینکه، مطالعات، طراحی و اجرای ۱۰ سد، با هم شروع شود و هر سال با ۱۰ درصد پیشرفت فیزیکی در مدت ۱۰ سال، همه این سد‌ها را به بهره برداری رساند. در این راهبرد پروژه در طول ده سال ساخته می‌شود.

راهبرد دوم ساخت پروژه بصورت گام به گام و اینکه، مطالعات، طراحی و اجرای ۱۰ سد، طوری برنامه ریزی شود که سالی یک سد ساخته و افتتاح گردد. در این راهبرد در پایان سال اول، اولین سد و در پایان سال دوم، دومین سد و به همین ترتیب در پایان سال دهم، دهمین سد در مدار بهره برداری قرار گیرد.

در راهبرد جهش بزرگ، به مدت ده سال هیچ آبی ذخیره نخواهد شد و در پایان سال دهم سالانه پنچ میلیارد مترمکعب آب ذخیره می‌شود. در واقع بخشی از هزینه فرصت این راهبرد، میزان آبی است که با اجرای سالی یک سد، یعنی انتخاب راهبرد دوم می‌توانست ذخیره و استفاده کرد. در راهبرد گام به گام در پایان سال اول، اولین سد به بهره برداری می‌رسد و در سال دوم در حالی که سد دوم در حال ساختن است، سد اول، ۵۰۰ میلیون مترمکعب آب را ذخیره خواهد می‌کند.

در پایان سال سوم سد دوم به بهره برداری می‌رسد و ۵۰۰ میلیون لیتر آب ذخیره می‌کند. این در حالی است که سد اول در سال دوم و سوم ۱۰۰۰ میلیون لیتر آب را ذخیره و در اختیار تولید کنندگان و کشاورزان قرار داد و در مجموع در این سه سال ۱۵۰۰ میلیون آب ذخیره شد و به همین ترتیب برای سال‌های بعد تا اینکه در پایان سال دهم، چهل مخزن ۵۰۰ میلیون لیتری ذخیره و استفاده می‌شود.

این در صورتی است که میزان بارندگی و آب قابل جمع آوری، جوابگوی ظرفیت سد‌ها باشد. در صورتی که میزان بارندگی کاهش پیدا کند و کاهش سطح آب، کمتر از ظرفیت سد‌ها باشد هزینه فرصت راهبرد جهش بزرگ به مرتب بیشتر از رهبرد گام به گام خواهد بود. برای روشن شدن سایر هزینه‌های انتخاب راهبرد گام به گام، فرض می‌کنیم شرایط کشور در طول این ده سال به این صورت باشد که در ۵ سال اول ثبات اقتصادی بر کشور حاکم است؛ به عبارتی رشد قیمت‌ها با ثبات باشد و در ۵ سال آخر به دلیل وجود نوعی شوک داخلی یا خارجی مانند شوک نفتی دهه ۱۹۷۳ یا رکود جهانی ۲۰۰۸ یا تحریم‌ها علیه کشور، نوعی بی ثباتی و افزایش قیمت بر اقتصاد حاکم شود.

از سال ۲۰۲۰، رهبران سازمان‌ها ناچار به مدیریت تغییرات بزرگ و بحران‌هایی بوده اند که تاثیراتشان هنوز هم حس می‌شود، به‌ویژه در سازمان‌هایی که فاقد مدیریت بحران مناسبند. تحقیقات نشان داده که وضعیت سازمان در دوران پسابحران و تاثیرات آن تا حد زیادی به نحوه مدیریت بحران بستگی دارد. یک بحران چه تاثیری بر سازمان‌ها دارد؟ آیا ممکن است تاثیراتش بر یک سازمان زیاد و بر سازمان دیگری، کمتر باشد؟

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، جواب مثبت است. یک زلزله به همه ساختمان‌ها و ساکنانشان به یک اندازه آسیب نمی‌زند. این در مورد سازمان‌ها نیز صدق می‌کند. فرقی نمی‌کند که یک سازمان کوچک است یا بزرگ.

نحوه مدیریت بحران است که تاثیراتش بر سازمان را تعیین می‌کند. البته تاثیرات شخصی بحران بر افراد و رهبران سازمان نیز جای خود را دارند. پاندمی کرونا که بحرانی در مقیاس جهانی بود، یکسری بحران‌های کوچک‌تر در سازمان‌ها در اقصی نقاط دنیا ایجاد کرد. بعضی‌ها دستپاچه شدند و به تقلا افتادند. بعضی دیگر، اما آن را با موفقیت پشت سر گذاشتند و «برگشت-پذیرتر» از قبل از توفان بیرون آمدند.

صنعت هواپیمایی یکی از صنایعی بود که در روز‌های اول کرونا به شدت ضربه دید. علتش این بود که تعداد سفر‌ها به حداقل رسید. اغلب شرکت‌های هواپیمایی کماکان با پیامد‌های کرونا درگیرند. بعضی‌ها موفق‌تر از بقیه‌اند. مثلا هواپیمایی دلتا به خاطر مدیریت صحیح بحران همواره مورد تحسین بوده که به گفته خودشان، آن را مدیون استراتژی مبتنی بر همدلی و پایبندی به ارزش هایشان هستند. دلتا تحت نظارت مدیرعاملش، «ادباستین»، اقدام به اعمال پروتکل‌های ایمنی برای مسافران کردند.

سال ۲۰۲۰، آن‌ها غول خدمات درمانی و تحقیقات پزشکی «مایو» را استخدام کردند تا آموزش‌های لازم در رابطه با پروتکل‌های بهداشتی و پاکسازی و تهویه مرتبط با ویروس و فاصله گذاری در داخل هواپیما را در اختیار این هواپیمایی بگذارند. باستین به این بسنده نکرد و در سال ۲۰۲۱ تصمیم گرفت «هنری تینگ» متخصص قلب همین کلینیک را به عنوان «مدیر ارشد سلامت» استخدام کند.

تینگ که پزشکی شناخته شده است، مدیریت مقررات مربوط به سلامت خدمه و مسافران را بر عهده گرفت. یکی از مقررات تحت نظارت او، پایان دادن به قانون ماسک اجباری، همزمان با روند نزولی کروناست. دیگری، ارائه خدمات سلامت روان و مشاوره به کارکنانی است که در این دو سال، دچار فرسودگی شده اند. دلتا در سه سال اخیر، همواره مورد تحسین چهره‌های آکادمیک و رسانه‌ها بوده چرا که توانسته توفان کرونا را با تیزبینی مدیریت کند. مدیرعامل این شرکت نیز نمونه بارز رهبری قدرتمند در بحران است.

البته دلتا تنها شرکتی نیست که بابت برنامه‌های دوران کرونا مورد ستایش بوده. «آدام سیلور» از مدیران لیگ اتحادیه بسکتبال آمریکا، NBA در سال ۲۰۲۰ تصمیم گرفت بازی‌های فصل را به تعلیق درآورد. این تصمیم که او را به سوژه خبر‌ها تبدیل کرد، کاهش ۱۹۰‌میلیون دلاری درآمد NBA را به دنبال داشت.

او، اما با اجرای طرح «حباب» یا قرنطینه در منطقه ممنوعه دیزنی، از گسترش ویروس میان بازیکنان و هواداران جلوگیری کرد. سیلور نیز نمونه‌ای است که نشان می‌دهد رهبری خوب در بحران به چه شکل است.

وجه اشتراک آدام سیلور و اد باستین چیست؟ کدام جنبه از رهبری آن‌ها کمک کرده که سازمان را برای مقابله با بحران آماده کنند، خسارات و آسیب‌ها را مهار کنند، شرکت را به سوی احیا سوق دهند و پس از عبور از شوک ها، برگشت پذیر شوند؟ وقتی بحران اتفاق افتاد، سیلور و باستین دست به یک اقدام ساده و در عین حال قدرتمند زدند:

آن‌ها برای دریافت مشاوره سراغ «دیگران» رفتند و سپس بر اساس توصیه‌های آنها، اقدامات لازم را انجام دادند. نه فقط از یک نفر، بلکه از تعداد زیادی از افراد. انسان‌ها آنقدری مجهز نیستند که بتوانند به تنهایی تصمیم منطقی بگیرند. وقتی یک اتفاق غیرمنتظره و ویرانگر مثل کرونا رخ می‌دهد، توانایی تصمیم‌گیری منطقی حتی کمتر هم می‌شود.

هر کدام از ما برای فکر کردن، روش‌های خاصی داریم. سوگیری‌ها و احساسات آنی که در رفتار‌های ما ریشه دوانده اند، اجازه نمی‌دهند تمامی ابعاد یک بحران را ببینیم، تغییرپذیری و بی ثباتی اش را درک کنیم، تمام احتمالات، اعم از فرصت‌ها و ریسک‌ها را در نظر بگیریم و در مورد بهترین اقدام، تصمیم‌گیری کنیم. ما عادت داریم تهدید‌ها را دست کم یا کلا نادیده بگیریم.

معمولا می‌گوییم «فلان اتفاق تا حالا برای من نیفتاده یا اگر بیفتد، آنقدر‌ها هم بد نیست» و وقتی اتفاق می‌افتد، معمولا به یک برنامه یا راه‌حل، گیر می‌دهیم و همانجا لنگر می‌اندازیم، حتی اگر بحران تغییر مسیر دهد. ما همچنان به یک مسیر ادامه می‌دهیم و مدت‌ها در آن می‌مانیم حتی وقتی که دیگر جواب نمی‌دهد، فقط به خاطر هزینه‌هایی که در آن مسیر کرده ایم. با خودمان می‌گوییم: «این همه راه آمده‌ایم، دیگر برای تغییر مسیر دیر است».

اتاق پژواک

موضوع بعدی، اتاق پژواک است. ما چه بدانیم چه ندانیم، به سمت افراد و اطلاعاتی گرایش پیدا می‌کنیم که طرز تفکر و اعتقادات فعلی ما را تایید می‌کنند. ما به افراد و ایده‌هایی کشش داریم که با جهان بینی ما هماهنگند یا نهایتا آن را شکل می‌دهند. دوران پاندمی، شکاف‌ها و گسل‌های نگران کننده‌ای را در آمریکا و سایر نقاط دنیا آشکار کرد.

دوقطبی‌های فزاینده سیاسی، نا آرامی‌های اجتماعی و تفرقه افکنی ها، همه و همه مهر تاییدی بر سوگیری‌های گسترده هستند؛ تقویت یکسری عقاید در گروه‌های اقتصادی-اجتماعی و مرزهای‌نژادی که بحران «دوقطبی» را پدید می‌آورد. خروج از اتاق پژواک و جلوگیری از پیش فرض و تعصب، نه آسان است و نه غریزی. اما در بحران‌ها یک ضرورت است، چون پیش‌بینی و درک ابعاد بحران سخت است.

یک بحران معمولا بر اساس قوانین و ساختار‌های فعلی شما عمل نمی‌کند. بحران‌ها سرکش و مستقلند و به شکل‌هایی تکامل و گسترش می‌یابند و ما را احاطه می‌کنند که حتی تصورش را هم نمی‌کردیم. به همین علت، وقتی بحرانی رخ می‌دهد، همزمان با تحولات در شرایط پیرامون ما و سازمان، رهبری شرایط نیز برگشت‌پذیر، منعطف، چابک، پویا و عاری از سوگیری باشد.

یک رهبر خوب می‌داند که این کار به تنهایی ممکن نیست. یک تیم لازم است تا اطلاعات لازم برای تعیین چشم انداز را ارائه کنند، استراتژی طراحی کنند و آن را به شکلی موفقیت آمیز به اجرا درآورند. یک رهبر سازمانی خوب در بحران می‌داند که وقتی جاده ناهموار می‌شود، به یک تیم نیاز دارد. علاوه بر این، باید از تیم بخواهید که درباره شرایط موجود، تا جایی که ممکن است نظرات مختلف ارائه دهند.

دریافت نظر یک مهارت حیاتی در مدیریت بحران است. هرچه چشم‌هایی که بحران را مشاهده می‌کنند بیشتر باشد، هرچه دیدگاه‌ها بیشتر باشد، احتمال آن که در تفکرات خود گیر کنید یا به یک راه‌حل یا برنامه بچسبید کمتر است و همزمان با توسعه بحران، هر چه تعداد افرادی که از آن‌ها مشاوره می‌گیرید بیشتر باشد، تغییر مسیر و تطبیق به اقتضای شرایط، بیشتر خواهد شد.

ژانویه ۲۰۲۲، اد باستین در گفت‌وگویی با مجله کسب و کار هاروارد گفت: «ما همیشه از کلی آدم اطلاعات می‌گیریم. من فقط از یک ایمیل ساده استفاده می‌کنم و همه این را می‌دانند. هر روز هزاران ایمیل دریافت می‌کنم، تعبیر‌های مختلف از اتفاقی که افتاده یا مشکلی که پیش آمده یا چیزی که خیلی خوب پیش رفته. یک نکته مهم: لطفا از کارمندی که ایده یا فرصتی را به شما ارائه کرده تشکر کنید».

او در ادامه می‌گوید: «من دوست دارم اطمینان حاصل کنم که در دسترس همه کسانی هستم که ایده‌های خوب دارند». دریافت نظر، به مهارت یادگیری نیز نیازمند است. «راز بروئر»، مدیرعامل «وال گرین بوتز الاینس» در مصاحبه‌ای با همین مجله درباره اهمیت یادگیری از دیگران صحبت کرده، به‌خصوص وقتی همزمان با یک بحران، وارد یک نقش یا سازمان جدید می‌شویم.

او می‌گوید: «هر وقت یک نقش یا سمت جدید می‌گیرم، تبدیل می‌شوم به دانش آموزی که دارد درباره آن کسب و کار، چیز‌های جدید یاد می‌گیرد. با افراد دیدار می‌کنم، به جای این که از ابتدا، خودم را در جایگاه رهبری بگذارم، خودم را در جایگاه یادگیری قرار می‌دهم. انتخاب می‌کنم که یاد بگیرم و مشتاقانه، پذیرای فرصت‌های پیش رو باشم».

بروئر می‌گوید یادگیری یعنی گوش دادن. یعنی گوش دادن هدفمند. او در این‌باره می‌گوید: «من هیچ‌وقت به عنوان یک رهبر، در حالی که موبایل در دست دارم به واحد خرده فروشی نمی‌روم؛ هیچ‌وقت. یا موبایلم را در ماشینم می‌گذارم یا در جیبم. چون در آنجا باید سراپا گوش باشم. باید گوش دهم.

به نظرم این سطح ارتقا یافته رهبری سازمانی است، یعنی گوش دادن و اقدام و ایجاد این حس در افراد که در محیط‌های خلق شده توسط ما، سهم دارند». البته بسیاری از سازمان‌ها در سال ۲۰۲۰ عملکرد موفقی نداشتند.

بعضی از آن‌ها عملکرد بسیار ضعیفی داشتند، تقلا می‌کردند تا پابرجا بمانند یا به واسطه تصمیم‌گیری‌های نادرست، با بحران وجهه مواجه شده بودند. یکی از آنها، شرکت فرآوری گوشت «تایسون فودز» بود که در پی ناتوانی در محافظت از کارکنانش در موج اول کرونا، به سوژه اخبار تبدیل شد یا شرکت «کراس فیت» که توییت های‌نژادپرستانه مدیرعاملش در گیر و دار قتل جورج فلوید، باعث برکناری اش شد و شرکتش نهایتا با ضرر زیاد به فروش رفت. رهبری موثر در بحران می‌تواند تفاوت بسزایی در نتایج و چشم انداز سازمان در دوران پسابحران ایجاد کند.

به همین علت است که به‌عنوان یک رهبر سازمانی، باید تا جایی که ممکن است خود را در برابر مشکلات و تله‌های شناختی ایمن کنید چرا که آن‌ها امکان تصمیم‌گیری منطقی را کاهش می‌دهند، درک شما را محدود و توانایی تان در مشاهده تصویر بزرگ‌تر از آینده را تضعیف می‌کنند. اما سوال اینجاست که چطور همین حالا، پیش از آنکه بحران بعدی به شما و سازمانتان ضربه بزند از دیدگاه‌های دیگران به عنوان یک اهرم استفاده کنید؟ این سه سوال را از خود بپرسید:

۱. آیا در حال‌حاضر به صدا‌های طیف‌ها و منابع اطلاعاتی متنوع در تیم و سازمان یا حتی فراتر از مرز‌های آن دسترسی دارید؟

ابتدا به کلیت کسب و کار خود فکر کنید و از خود بپرسید که آیا به آنچه از سطوح پایین تا اتاق هیات‌مدیره اتفاق می‌افتد اشراف کامل دارید؟ آیا آن‌ها را به وضوح می‌بینید؟ نقاط کور را شناسایی کنید. اگر شکافی در کانال‌های ارتباطی وجود دارد که ممکن است بحران زیر خاکستر را شعله ور کند، آن را پیدا کنید. یکی از روش‌هایی که احتمالا کمکتان می‌کند، برنامه ریزی مبتنی بر سناریو با تیم است. هنگام وقوع بحران A یا B یا C، به دانش یا تخصص چه فرد یا افرادی نیاز دارید و آیا الان به او دسترسی دارید؟

۲. آیا همیشه ایده‌ها و بازخورد‌های اعضای تیم را در تصمیم‌گیری‌های خود لحاظ می‌کنید؟

در این‌باره با خودتان صادق باشید. تا چه حد پذیرای ایده‌های دیگران هستید؟ آیا همیشه دنبال یک مشاوره خاص هستید یا مایلید صدای طیف‌های مختلف را بشنوید؟ یکی از یافته‌های تحقیقات ما این است که رهبران موثر در بحران، می‌دانند چطور به افراد دارای تخصص رجوع کنند، چه در داخل سازمان و چه خارج از آن. به اد باستین و آدام سیلور فکر کنید و ببینید چطور برای مدیریت بحران و یافتن راه‌حل‌های پزشکی، به سراغ افرادی خارج از سازمان و حوزه کاری خود رفتند. از خود بپرسید: آیا من هم اگر جای آن‌ها بودم همین کار را می‌کردم؟

۳. برای شناسایی و استفاده از نظرات افراد ذی‌نفع، به چه سیستم‌ها و فرآیند‌هایی نیاز دارید؟

به ساختار ارتباطی سازمان خود دقت کنید و ببینید آیا واحد‌های منزوی در آن مشاهده می‌شود یا نه. آیا گردش دانش و اطلاعات، چندجانبه است؟

علاوه بر شنیدن صدای تیمی که مستقیما با شما در ارتباط هستند، چطور اطمینان حاصل می‌کنید که صدای سایرین را نیز شنیده شود؟

در عصر تکنولوژی که استفاده از ابزار‌هایی مثل زوم و تیمز گسترش یافته، تعداد جلسات در محل کار به اوج رسیده. از خود بپرسید که علاوه بر جلسات، چه مکانیزم‌های دیگری برای شناسایی ایده‌های خوب از طیف وسیعی از افراد وجود دارد؟ فراموش نکنید که بحران‌ها اجتناب ناپذیرند.

حتی همین حالا که داریم بحران کرونا را مدیریت می‌کنیم، ابر‌های جدیدی در حال تجمع و شکل گیری اند. ممکن است همین الان در حال دست و پنجه نرم کردن با مشکلی در سازمانتان باشید. عملکرد شما در بحران بعدی، چه به شکل ناتوانی در مهار خسارات باشد یا شناسایی فرصت‌ها و افزایش برگشت پذیری، همه و همه به شیوه رهبری شما بستگی دارد.

اگر نتوانید از تمام اطلاعات موردنیازتان برای تعیین همه خسارات و دستاورد‌هایی که در بحران پنهانند، استفاده کنید، نتیجه چیزی نخواهد بود جز اینکه سازمان در تاریکی فرو خواهد رفت، آن هم درست زمانی که برای یافتن پایان تونل به نور نیاز دارید.

مترجم: مریم مرادخانی

Powered By
  BLOGFA.COM